Fikret GÜZELLER Eğitim ve Performans Geliştirme Danışmanı

Fikret GÜZELLER
Eğitim ve Performans Geliştirme Danışmanı

İşletmeler, yaşayan organizmalara benzetilebilir. Zaman içinde teknolojik yeniliklerden kaynaklanan faktörler, piyasa taleplerinden gelen değişim gereksinimleri veya şirket yöneticilerinin anlayışının/düşüncelerinin gelişmesinden dolayı değişime uğramaktadır. Bu değişim bazen organizasyonun tamamen yenilenmesi ve eski makinelerin yeni makinelerle yer değiştirmesi şeklinde olabileceği gibi, basit makinelerle üretim ve paketleme tekniklerinin yenilenmesi şeklinde de olabilir. Bu durumda şirkette bu değim ve yenilenme süreci çalışanlar tarafından nasıl karşılanmaktadır? Konumuz çalışanların göstereceği direncin kırılması ve yeniliğin benimsenmesi sürecidir.
Genel olarak insanlar yenilik ve değişimlere karşı korumacı bir yaklaşım sergilerler ve bu korumacı yaklaşım bazen değişimi kabullenmemekten öteye geçerek aksaklık çıkması veya yapılanların anlamsız ve gereksiz olduğunu ortaya koyacak tutumları sergilemeye kadar gidebilir. Bunun nedenleri; işçi sayısının azalması ile kendi pozisyonun kapatılacağı endişesi veya yetki ve sorumluluklarının azalması ile sosyal statüsünün değişeceği endişesinden kaynaklanabilmektedir. Bu durumda terazinin bir tarafında direnç öbür tarafında ise uygulanması beklenen yenilik/değişim vardır. Yönetici kararını gözden geçirmesi için çalışanlarınca zorlanmakta ve kendi kararından şüpheye düşmesi sağlanmaktadır. Yönetici bu durumda teraziyi nasıl dengede tutacaktır?

KARAR VE PLANLAMA: Değişim ve yenilikler için uygulama kararını verirken yönetici doğru bir karar verme sürecini izlemelidir. Değişimin negatif ve pozitif etkilerini iyice analiz etmelidir. Sonra bu değişikliği sağlayacak alternatifleri belirlemeli ve bu alternatiflerin en uygun olanını seçerek bunu karar olarak ortaya koymayı planlamalıdır. Ancak karara varmak, bunun hemen uygulanması anlamına gelmemektedir. Bu kararın nasıl ve ne zaman, kim tarafından, nerede ve hangi maliyetle uygulanacağına dair gerekli planlamaları yapmalıdır.
SAHİPLENMEYI SAĞLAMAK: İlk aşamada ihtiyacı tespit eden yönetici, projeyi kafasında oluşturduktan sonra uygulamacılara sorularla yaklaşarak, kendi düşündüğü ve planladığı değişimime dayanak yaratacak fikirleri ve çözümleri onlardan cevap olarak almaya çalışmalıdır. Eğer cevabı onlardan alamıyorsa “ bu durumda şöyle bir değişiklik yapsak nasıl olur?” sorusu ile yaklaşarak onların fikirlerini almalı, bu fikirlerin yapıcı yönlerini alarak uygulamada yapılacak yenilik ve değişikliklere dayanak olarak kullanmalıdır. Yenilik ve değişimin temelinde A ustabaşının, B çalışanın katkısı ve düşünceleri bu projenin oluşmasında etkili olmuştur şeklinde topluma aksettirmek, hem çalışanların toplum içinde öne çıkmasını sağlamak hem de bir sonraki aşama olan inanma ve kabullenme sürecinde yararlı olacaktır.
ÇALIŞANLARIN İNANMASINI SAĞLAMAK: Yönetici yapılacak olan değişim ve yenilikleri çalışanlarına anlatmalı ve onlarla bu değişimin neden ve sonuçlarının neler olacağını paylaşmalıdır. Bu çaba ile çalışanların bir kısmı veya tamamı değişimin gerekli olduğunu kabullenerek kişisel katkılarını ortaya kayabilirler ki; bu durumda hem çalışanlar hem de şirket kazançlı olacaktır. Ancak çalışanların tamamının ikna edilmesi mümkün olmayabilir.
OTORİTENİN KULLANILMASI: Uygulamada çalışanların değişim konusunda kişilerin şahsi kaygı ve dirençleri ne olursa olsun, yönetici kararlarına uyulması için yetki gücünü kullanmalı ve gerekirse şiddetli uygulamalar yapacağını açıkça ortaya koymalıdır.
Bu uygulamalarda yetki ve sorumlulukların değişeceği, çalışanın sosyal statüsünü kaybedebileceği, maaşının değişebileceği, ceza alabileceği, işten çıkartılabileceği gibi alternatiflerin mevcut olduğunu hissettirebilmelidir.
SORUMLULUĞU DEVRETMEK: Yeniliğin ve değişimin uygulanması için en fazla direnç gösteren kişiyi sorumlu tayin etmek, başarı ve başarısızlıktan onun kişisel sorumlu tutulmasını sağlamak iyi bir yöntemdir. Genelde insanlar toplum önünde bireysel başarısızlık yaşamak istemezler ve başarılı olmak için çaba gösterirler. Başarısızlığın nedenlerini ortadan kaldırmaya çalışırlar. Bu yöntemde direnç gösteren çalışan bir ikilemde kalmaktadır. Ya değişime karşı olmayı sürdürecek yada başarısızlığı paylaşacaktır. Doğal olarak başarısız olmamak için çaba gösterecek ve grup içinde diğer direnç gösterenleri bildiğinden onların katkısını almaya çalışacaktır. Bu yöntem genelde işe yarar. Çünkü çalışanlar arasında bir yakınlık ve arkadaşlık vardır. Bu yakınlığı kullanmak akıllıca bir davranış olacaktır.
Başarısızlığı paylaşmayı seçerse yani direnci sürdürürse size onu işten çıkarmak veya otoritenizi farklı şekillerde kullanma fırsatı verecektir. Gelecekte kendisini işten çıkarırsanız bu kişisel bir çatışma sonucu değil, işini ve uygulamayı doğru yapmama sonucu olarak görülebilecektir.
ZAMANA BIRAKMAK: Çalışanların değişiklik ve yenilikleri kabullenmesi için onlara zaman tanımanın yanı sıra, bu süre içinde direnci kıracak şekilde yaklaşımlar sergilemek ve çatışmaktan kaçınmak yararlı olabilir. Ancak zamana yayma süreci içinde gözlemleme yapmak gerekir. Eğer bu süreçte direnç gösteren kişiler, bunu kişisel bir zafer ve başarısızlığı kazanç olarak gösteren kişisel tutumlar geliştirdikleri fark edildiği anda, yeni aşama kaçınılmaz olarak gelmiş demektir. Burada direnç gösteren bir kişi işten çıkarılabileceği gibi, 2-3 kişinin birden işten çıkarılması söz konusu olabilir.
İŞTEN ÇIKARMAK: Bütün yöntemleri denedikten sonra halen direnç devam ediyorsa, yönetici bu durumda değişim ve yeniliğe karşı en büyük direnci gösteren kişiyi tespit etmeli ve onun işine son verebileceğini kendisine iletmelidir. Sonuç alınamadığı taktirde kafa koparma yani kişi veya kişilerin işine son verilmelidir.
Burada vazgeçilecek olan personelin katkısı/değeri ile projenin (değişim ve yenilik) değeri karşılaştırılacak ve bu analizin neticesine göre karar verilecektir. Bu değerlendirmede yöneticinin, yönetim yetenekleri ve kişisel değerleri de önemli olmakla beraber, yönetici konuyu kişiselleştirmekten ve duygusal değerlere göre karar vermekten kaçınmalıdır. Yani konuyu kendi otoritesinin sarsılması ile direncin kırılması olarak değerlendirmekten kaçınmalıdır. Öncelikle şirketin kazanç ve kayıplarına ikinci aşamada kendi konumu ve otoritesini korumaya bakmalıdır. Olaylar ve şartlar gerektirdiğinde kişilerin işine son vermesini bilmelidir.
Ani reflekslerle karar verip uygulamak, yöneticinin sonradan pişman olmasını sağlayabilir. Bu nedenle duygusal tepki ile kişinin işine son vermeyiniz. Eğer işe son verme kararınız varsa bunu 24 saat düşündükten sonra açıklamak, hem kendinize hem de karşınızdaki insana şans tanımak açısından önemlidir.
VAZGEÇMEK VEYA MODİFİYE ETMEK: Uygulama süresince yönetici projenin katkısını ölçmek için bir yöntem geliştirmeli ve ortaya koyduğu değişikliğin artı ve eksi yönlerini değerlendirebilmelidir. Eğer yaptığı yeniliğin artısından daha fazla negatif etkileri olduğunu fark ettiğinde, ben merkezli davranışlardan uzaklaşarak ya projenin negatif etkilerini ortadan kaldıracak tedbirler araştırmalı veya geri adım atmayı bilmelidir. Yani diğer bir deyişle, uygulamada kararının eksik ya da yanlış olduğunu tespit ederse, kararında gerekli değişiklikleri yapmalı ve kararının yanlış olduğunu değerlendirdiği anda kararını geri almaktan kaçınmamalıdır.