İŞLETMEDE İŞGÜCÜ ETKİNLİĞİNİ VE VERİMLİLİĞİNİ ARTIRMAK
Fikret Güzeller
FİKRET GÜZELLER (LOGOLU)

Bu yazıda örgütsel değişim amaçlanmaktadır. Buna bağlı olarak örgütün parçası olarak personelden etkin ve verimli istifade etmek ele alınmıştır. İki husus uygulamada iç içe girmiş vaziyettedir, birbiri ile bağlantılı olarak ele alınması faydalıdır.
Yapılan işi etkin kılmak için işin gerekleri ile işi yapanın özelliklerinin bütünleştirilmesidir. Bu konuyu sorgulamanın yanı sıra işletme içinde yapılan işler, iş yapma usulleri kullanılan araç-gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde konuyu inceleceğiz.
En basit anlamıyla üretim sürecine sokulan çeşitli faktörlerle bu sürecin sonucunda elde edilen ürünler arasındaki ilişkiyi ifade eden verimlilik, savurganlıktan uzak, kaynakları en etkin şekilde kullanarak üretmek demektir. Biz insan kaynağımızın verimli kullanılmasını ele alacağız.
Yazımda mevcut bir işletmeden bahsedeceğim. Yani kurulmuş, yıllar içinde faaliyet alanı ve kapasitesi artmış ve bunun doğal sonucu olarak daha fazla personel istihdam etmeye başlamıştır. İşletme büyüdükçe yeni çıkan işlere veya artan iş yükünü paylaştırmak maksadı ile yeni personel alımı yapılmıştır.

Her geçen gün daha fazla personeli istihdam eden işletmemizde çalışandan daha fazla verim almak her yöneticinin temel konusudur, ancak hemen prim/ek ödeme/komisyon gibi faktörleri aklınıza getirmeyin bu yazıda bu şirkete finans yükü getiren yöntemlere değinilmeyecektir.
Yönetim ve şirket sahipleri açısından işletmeyi bir canlı olarak kabul edip bu canlının zaman zaman ihtiyaçlarının değişebileceğini kabul etmek gerekmektedir. İlk adımda bu ihtiyacı tespit etmek için konuya çalışanlarla konuşarak başlayalım.
Çalışanlarla konuşmak; Çalışanlarla konuşarak onların gün içinde ne işler yaptıklarını ve bu işin nasıl daha verimli olarak yapılacağını sorunuz ve bu mülakat tekniğinde çalışanın ne kadar yoğun olduğunu anlamalı ve “bu işin standardı nedir? ne kadar sürede yapılmalıdır? nasıl daha iyi yapılabilir?” sorularına cevap aramalısınız. Bu mülakat ile hem çalışanı dinleyip hem de gözlem tekniği ile biraz zaman ayırarak neyi, nasıl, ne kadar sürede yaptığını incelemelisiniz.
• Kişilerin organizasyon içindeki rolleri ve iş yüklerini dinlemiş olacaksınız,
• Yönetici olarak “sizin bu çalışandan beklentiniz nedir?” sorusuna cevap aradığınızda ise “çalışan bir günde ne kadar iş yapmalıdır yani sizce standart ne olmalıdır?” konusu önem kazanacaktır. Yönetici olarak siz beklentilerinizi gözden geçireceksiniz.
• Yaptığınız analizde çalışanın çalışma saatleri içindeki yoğunluğu ile kendi standartlarınızı karşılaştırdığınızda üç sonuç ile karşılaşacaksınız:
1. Personelin yaptığı iş benim beklentilerimin üzerindedir,
2. Benim beklentilerimin altındadır,
3. Çalışan iş yükü fazladır, işi yetiştirememektedir. Yani iş yükü yeni bir istihdamı veya yardımlaşmayı gerektirmektedir.
• “Çalışanın eğitim/öğretim seviyesi ne olmalıdır?” sorusunu da belirlemeye çalışmalısınız.
• Bu çalışma tekniğinde çalışanların tamamı için görev tanım formu doldurmayı hedefleyin. Bu süre içinde tüm çalışanlarınızın sizin dikkat etmediğiniz işler de yaptıklarını, bazılarının iş yükünün sizin tahmin ettiğinizden fazla olduğunu göreceksiniz.
• “Çalışanın yaptığı işin standardını kendinizce belirledikten sonra, çalışan bu işi yaparken sizin beklentilerinizi karşılayacak seviyede mi çalışmaktadır?” Diğer bir deyişle “bu iş çalışma saatinin ne kadarını işgal etmektedir?” Çalışan günün eğer 3 saatini çalışarak geri kalanını ise zaman öldürerek geçiriyor ise konu işletme için önemlidir.
• Yapılan iş ile işi yapanın özelliklerinin uyumlu olup olmadığını personeli işe alırken sorgulamanız gerekmedir. Ancak işe yanlış eleman seçimi olmuş olabilir bu süreçte bunu da sorgulama fırsatı doğmuş olmaktadır.
Çalışanlarla yaptığınız görüşme esnasında iki konuyu daha inceleme fırsatı bulacaksınız. Bu, işletme içinde iş akışları ve süreçler ile organizasyon yapısıdır. Çalışanların yaptıkları çalışmalar ile bunların işletme içinde birbirini zincirleme olarak tamamlaması söz konusudur. İşletme içinde bir kişide veya bölümde yığılma veya iş yükünde aşırı artış olurken diğer bölümde tersi söz konusu olabilir veya aynı işi uygun olamayacak şekilde ikiye bölmek ve sorumlulukların karışması, yetki çatışmaları söz konusu olabilir. Bu aşamada ise organizasyon yapısını ve iş akışları ile süreçleri sorgulamalısınız. Devlet kuruluşlarında olduğu gibi özel sektörde de her çalışan kendi işini yaptıracağı veya yükünün bir kısmını paylaşabileceği birini arar ve yönetime açık veya kapalı şekilde bunu yaptırmaya çalışır.
Yaptığınız çalışmada mülakat-gözlem ile iş akışı/süreçler organizasyon yapısını da sorgulamış bulunuyorsunuz. Çalışanların bir kısmının iş yüklerinin sizin belirlediğiniz standardın altında olduğunu tespit etmiş olabilirsiniz. Bu durumda işletme içinde iş yükünün daha fazla olduğunu gördüğünüz bir bölümde bu personeli değerlendirmek veya bu personelin zamanını etkin kullanma sorusuna cevap arayacaksınız. Bu sorunun cevabı her işletme için değişiklik gösterebilir. Bazen o çalışanın iş yükünü artırmak mümkün olmayabilir veya iş akışında bir alt kademeden daha fazla akış olması sağlanabilir. Burada doğrudan personeli işten çıkarma tavsiye edilmemektedir, konu işletme içinde değerlendirilmeli ve sonra karar verilmelidir.
Çalışmanın ilk adımda görev tanım formları iş standartları iş akışları/süreçler ve organizasyon yapısı sorgulanmıştır. Bu sürecin sonunda organizasyonda değişiklik söz konusu olabilir. Aynı zamanda mevcut kaynaklardan etkin yararlanılıp yararlanılmadığı konusu incelenmiştir. Bu sürecin sonucunda yeni bir personel ihtiyacı açığa çıkabileceği gibi fazla personel olan kısımlarda tespit edilebilecektir. Neticede personel ihtiyacı olan kısım için personel fazlalığı olan bölümden yetenek, eğitim ve işin ihtiyaçlarına göre kaydırma yapılabileceği gibi ek iş veya ikiz görevlendirme teknikleri de işletme içinde uygulayabilecektir. Bu yöntemlerden hiç birisi çözüm olmadığı takdirde fazla personelin işten ayrılması söz konusu olabilir.
İkinci adım: Yöneticiler;
Plan ve program yapılması; Yönetici işletmede yapılacak işler için plan ve program yapmalıdır. Yaptığı plan ve programda bölümler arasındaki süreci dikkate alarak programını ortaya koymalıdır. Yapılan iş bir bölümde günlerce sürecek ve diğer kısımlar bu süre içinde boş bekleyecek ise bu doğru teknik değildir her bölümde yapılamakta olan işler bir bütün olarak da gözden geçirilmeli ve kısımlar arsında geçişlerde zaman kaybına neden olmamalıdır. Bu tamamen yöneticinin plan ve program yapma yeteneği ile işi ne kadar bildiği ile doğrudan orantılıdır.
Öncelikleri belirlemek; Yönetici, işletme içinde yapılacak işler için önceliklerini iyi belirlemelidir. Programın önceliklere göre belirlenmesi önemlidir, sipariş ve teslim tarihleri dikkate alınmadan yapılan bir program ya müşteri ya da diğer etkenlerle bozulacak sonuç olarak üretim durdurularak yeni bir ürüne geçiş söz konusu olacaktır ki işletme için zaman kaybı-stokların artması-nakit akışının bozulması gibi sorunları getirecektir. İşletme minimum ürün stoku ile yaşamalıdır. Bunun için üretilen ürün en kısa sürede sevk edilmeli ve işletmeye nakit dönüşü hızlandırılarak stok maliyetleri azaltılmalıdır.
Zamanı etkin kullanmak; Yönetici, işletme içinde zamanı etkin kullanmalı ve toplantılarda veya işle ilgili görüşmelerde sonuç odaklı davranarak en kısa sürede çalışanların zamanını israf etmeden sonuca giderek şirket içinde zaman problemi yaratmamalıdır.
Gözlem yapmak; Yönetici bazen sandalyesini alarak üretim alanında veya hizmet alanında oturup yalnızca gözlem yaparak, “ben bu işi nasıl kolaylaştırırım ve verimli hale getiririm?” sorusuna cevap aramalıdır. Bu kapsamda,
Makinelerden (teknolojiden) istifade, makinelerden istifade ile personelin iş yükünü azaltacak tedbirleri almak olabileceği gibi, bu ambalaj makinesi, konveyör veya robot olabilir. Makine maliyeti ile doğacak tasarrufları karşılaştıracaktır. Yeni bilgisayar yazılımları bu kapsamda düşünülebilir.
Yerleşim değişikliği, işletmede yerleşim şeklini değiştirerek iki aynı tip makineyi aynı yere alarak iş akışlarını veya personel ihtiyacını gözden geçirebilir. Burada iki bölüm müdürünün odalarını uygun şekilde yerleştirerek tek sekreter ile iki yöneticinin ihtiyacını karşılayabilir yani bir duvar yapılması, oda tadilatı yapılacak masrafa karşılık elde edilecek personel tasarrufu, diğer bir alanda işletme içinde personel ihtiyacının karşılanmasını sağlayacaktır.
İş akışlarını ve süreçler de yaparak işin hızlı ve sistemli olarak yapılmasını sağlamak. Lüzumsuz veya gereksiz olarak yapılan iş tekrarlarını ortadan kaldırmak.
Üçüncü adım: Yönetici çalışanlarına;
Fırsat tanımak, çalışanın kendini gösterebileceği yani yetenek ve eğitimini kullanabileceği durumlarda personelin iş yapmasına izin vermeli ve sonucu çalışanlarla beraber izlemelidir. Sonuç olumlu olduğu taktirde, işletme kazançlı olacaktır. Sonuç beklendiği gibi olmadığı taktirde, şirket için yine olumlu olacaktır. Çünkü aynı hata tekrar etmeyecektir, yönetici bunun için tedbir alma fırsatını yakalayacaktır.
Fikir üretmek, çalışanın yaptığı işle veya çalıştığı işletmenin gelişimi için fikir üretmesine ve bunları teklif ederek uygulaması konusunda teşvik etmek gerekir.
Yetki vermek; tüm yöneticiler çalışanlarına sorumluluk vermektedir ancak sorumluluk ile o çalışanın yaptığı işe göre yetki vermek iş yerinde bürokrasiden kaynaklanan gecikmeyi azaltarak verimliliği artırmasının yanı sıra personelin işi benimsemesini sağlayacaktır.
Toplum önünde öne çıkmasını sağlamak; Her insan kıymet gördüğünü, beğenildiğini ve takdir edildiğini bilmek ister. Çalışana, yaptığı güzel iş ve başarıları ile ilgili güzel sözler söyleyerek toplum içinde değer verildiğini hissettirmek oldukça önemlidir.
İnsanların duygusal varlıklar olduğunu kabul edersek, işletme içinde değer verildiğini bilmek ve bunun bilinmesini sağlamak günümüzde önem kazanmaktadır.
Eğitim almasını sağlamak; Çalışanların kişisel gelişimlerini sağlamak işletmeler açısından önemlidir. Çalışan kendisini geliştirdikçe işletmeye daha yararlı olacağı gibi bu eğitimler onun içinde bir isteklendirme kaynağı olacaktır.
İş güvenliği; Çalışanların iş açısından kendisini güvende hissetmesi önemlidir, kendini güvende hissetmeyen çalışan arayışa girip şirketten ayrılmayı tercih edebilecektir. Bunun da işletme için yeniden personel aramak ve eğitmek için kaynak/zaman kaybına neden olacağı açıktır. Bu nedenle personeli iş güvenliği ile tehdit etmek veya ima etmek doğru değildir.
Adil yönetim; personele verilen iş yükü ile verilen ücret arasında bir dengenin olması gerektiği açıktır. Prim ve komisyon gibi ilave ödemelerin sadece satış-pazarlama gibi bölümlere verilmesinin işletme içinde takım havasını bozacağı tartışılmaz. Bu nedenle para ile ödüllendirme sistemlerinin adil şekilde tesis edilmesi gerekir. Şirket içinde dayanışmayı sağlamak için bu önemli bir husustur. Zaman zaman şirket çalışanlarının bir araya gelerek sosyal faaliyetlerde bulunması, gerek bölümler ve gerekse kişiler arasındaki diyalogun artmasını sağlar.
Kararlı olmak; Yapılan hatalarda azarlama veya iş güvenliği ile tehdit yerine hatadan ders çıkarma anlayışının ve personelden istifade etmek yaklaşımının denenmesi ve uygulamasına öncelik verilmesi gerekir.
Üçüncü adımda ise çağdaş yöneticinin ilgi odağı olan bireyi ele aldık ve bireyi merkeze koyarak başarılı olmanın önemli olduğunu ortaya koyduk.
Bu yazıda paranın (prim-komisyon vb) isteklendirme için kullanılmasına değinilmeden işletmenin etkin ve verimli olması esas alınmıştır. Ancak unutulmamalıdır ki, çalışanların çalışmasının asıl nedeni paradır. Yukarıdaki hususların uygulanması ile fayda sağlanacağı kesindir ancak maddi isteklendirme tedbirlerinin de farklı etkilerinin olduğu açıktır.
Basit ve kısa bir anlatımla işletmede değişim ihtiyacını sorgulama aşamalarını anlattım. Şimdi asıl soru şudur: “Değişim ihtiyacının değerlendirilmesi şirket içinden mi, yoksa şirket dışından bir ekip tarafından mı yapılmalıdır?” Şirket içinde ikili ilişkiler ve rekabet söz konusu olduğundan işletme içi çalışmayı yapanların değerlendirmeyi objektif yapamamaları söz konusu olabilecektir. Bunun yanı sıra işletme körlüğü riski de söz konusudur.
Bu nedenlerle danışmanlardan destek alınması faydalıdır. Gelişim ve değişim süreklidir. İşletmelerinizin belli dönemlerde yukarıda anlatılan aşamalarda değerlendirilmesini diğer bir deyişle uzmanlar tarafından muayene edilmesini sağlamak şirketinizin yararınadır.
Minimum iki personelin etkin olarak kullanılmasını sağlamak veya şirkette iki personelden tasarruf edilmesi kişi başı aylık minimum 1000 TL’den yıllık olarak minimum 20000 TL şirketin kazanmasını sağlar ki bu sizce ne kadar önemlidir?

Fikret GÜZELLER
Danışman
Eğitim ve Performans Geliştirme Danışmanı