Fikret GÜZELLER Eğitim ve Performans Geliştirme Danışmanı

Fikret GÜZELLER
Eğitim ve Performans Geliştirme Danışmanı

İşe eleman alırken o görevin tanımı ve sorumlulukları içine giren tanımlamaların çok üstünde, daha geniş bir görev tanımı yapılmaktadır. Bunun sonucu olarak bazen işe, o işin gerektirdiği niteliklerden daha fazlasına sahip olan insan alınmaktadır. Bunun sonucunda iş mülakatında yapılan tanımlama ile gerçekte verilen sorumluluklar birbirini tutmamakta ve işe alınan nitelikli insana bir anlamda biçilen takım elbise küçük gelmektedir.Bunu sonucunda verilen görev ve yetkilerdeki uyumsuzluk personelde mutsuzluk yaratarak, kişinin mutsuz olmasına ve işten ayrılmasına neden olacaktır.
Görev, yetki ve sorumluluk paralel olmalıdır. Bunların arasında uyumsuzluk olması şirket içinde personel arasında çatışmalara neden olabileceği gibi, takım çalışmasının önünde bir engel olarak çıkabilecektir. Paylaşmanın sınırları ve esasları personel işe alınırken genel olarak belirlenir. Ancak başlangıçta yapılan zincirleme hatalar sorunlara neden olabilir.

Personele sorumluluk verip ona yapması için gereken yetkiyi vermemek son derece yaygın görülen bir yönetim şeklidir. Burada işi vermekte ve personelden belli bir noktaya kadar yapması gerekenler beklenmektedir. Sonra amirinin onayı veya yeni kararını alıp işe devam etme söz konusudur. Burada çalışan kendisini geliştirmemekte ve her konuda yöneticinin kararına ihtiyaç duymaktadır ve personel arasında güvensizlik söz konusudur. Hiç kimse yaptığı işle ilgili kararı kendisi vermediği için sorumluluk almak istememekte ve sadece söyleneni yapmaktadır. Farklı veya beklenmeyen durumlarda, aksaklıklarda çalışanlar konudan uzak durmaya çalışmaktadırlar. Bir hiyerarşik yapı içinde iş akışı söz konusudur.
Bu sistemin yanı sıra sorumluluğu paylaştığını ve kendisine her konunun sorulmamasını isteyen çalışanlarına güvendiğini ve inisiyatif verdiğini söyleyen yöneticiler vardır ki, bunların uygulamaları tam bir felakettir. İnisiyatif verdiğini söyleyen yönetici her uygulamada bir önceki kararının tersine bir uygulama yaparak çalışanı zor duruma düşürmekte ve bir sonraki olayda karar vermeyecek duruma sokmaktadır. İnisiyatif kullanan ve işin tamamlanmasını sağlayan çalışanı farklı soru ve karar değişiklikleri ile zorlamakta ve bir sonraki olayda karar vermesini engelleyecek bir psikoloji içine sokmaktadır.
İyi bir yönetici astlarına güven duyar ve onlara güven duymanın hiçbir şekilde denetim görevini aksatmayı yâda denetimi gereksiz görmeyi gerektirmediğini bilir. Bu nedenle şirket içinde raporlama ve kontrol sistemini teşkil eder. Onlar astlarına yetki ve sorumluluk devretmekten çekinmezler. Yapılan işe gereksiz yere müdahale etmeyerek astların inisiyatif kullanmalarına fırsat ve imkan tanırlar.
En yaygın biçimde personeline güvendiğini söyleyen, onlarla sorumluluğunu paylaştığını ifade eden yönetici, uygulamada kontrol ve raporlama sisteminin dışına çıkarak personeli iş konusunda zorlamakta ve iş yerinde stres yaratmaktadır. En ufak aksamalarda ise çalışanı suçlayarak tüm sorumluluğu onun üzerine yıkmayı tercih etmektedir. Böylece kendisini haklı ve her şeyi doğru yapan insan konumuna sokarak, kendisi olmadan işlerin doğru yürümeyeceği havasını yaratmaya çalışmaktadır. Burada yalnızca hataları çalışanlara, başarıyı ise kendisine mal etme yaklaşımının olduğunu görmek gerekir.
Aslında paylaşmak, iş ortamlarında, çalışanlar arasında görevi, sorumluluğu, iş yükünü, kararları, sonuçları paylaşmak anlamına gelir. Doğal olarak her şey paylaşıldığına göre başarı ve başarısızlıkta paylaşılmaktadır.
Bilgiyi paylaşmayan, şirket içinde bilgi yönetimini bir esasa bağlamayan, ağır görev ve sorumlulukları çalışanlarına yıkan, karar alma yetkisini asla paylaşmazken sonuçlarını başarı söz konusu olduğunda kendi üstüne alan veya başarısızlıkta ise başkasına atan yönetim anlayışının artık geçmiş yüzyılda kalmış olması gerekir. Ancak ülkemizde bu anlayışın yavaş da olsa terk edilmeye başlandığını kabul etmek gerekir.
Yönetici çalışanına verdiği görev, yetki ve sorumluluğu çok açık bir şekilde tanımlamalı ve sınırları iyi belirlemelidir. Bu şekilde yapıldığında iş akışının daha iyi olacağı ve çatışma, sürtüşme gibi olayların ortadan kalkması ve takım ruhunun oluşmasına katkı söz konusu olacaktır. İşini iyi yapan personele yalnızca sınırları değil aynı zamanda işini de iyi öğretmeliyiz. Yetki devri yapan ve inisiyatif tanıyan yönetici doğacak olumsuz sonuçları üstlenmeli ve bu hataların tekrarlanmaması için yetkiyi kısıtlamadan sistem kurmalıdır. İnisiyatif tanımak bazı alanlarda boşluk yaratmak demek değildir. Eğer yönetici boş alanlar bırakıyorsa bu boşluklar mutlaka çalışanlar tarafından doldurulur. Bu nedenle yönetici sınırları ve beklentilerini tam olarak ortaya koymalıdır.
İnisiyatifin kullanılmasında ve başarılı bir yönetim zincirinin kurulmasını sağlayacak en önemli etken ise başarılı bir yöneticinin var olmasıdır.
İnisiyatif sınırlarını belirlemeden her seferinde gerek şirket içi gerekse şirket dışı ortamlarda sürekli çalışanlarını suçlamak aslında yöneticinin kendi yetersizliğini ortaya koymasından başka bir şey değildir.
Sürekli olarak suçlanmak ve küçük düşürülmek sonuç olarak personeli sadece söyleneni yapan ve risk almayan bir çalışan haline getirecektir. Buda doğal olarak şirkette çalışanları pasif ve şirkette aktif olmayan bir çalışan grubu ile başarısız bir ekip ortaya çıkacaktır. Doğal olarak bunun tüm sorumluluğu yöneticiye aittir.
Bu yazıyı okuduktan sonra gerek çalışanlar gerekse yöneticilerin kendi şirket içindeki uygulamalar konusunda kişisel eleştirilerini yapmalarında fayda vardır.

Lütfen kendinize sorunuz inisiyatif sahibi misiniz, size sorumluluk ve yetkileriniz paralel verildi mi?